"חברות בעלות חזון משגשגות במשך תקופה ארוכה, דרך מחזורי חיים של מוצרים רבים
ודרך דורות רבים של מנהיגים פעילים". ("לנצח נבנו")
חזון עסקי – חזון משותף
"חזון הוא כוח בעל עוצמה מרשימה הפועל בלבו של אדם…
…חזון הוא דבר מרנין. הוא מצית את הניצוץ, את הריגוש, המעלה את הארגון משגרת היומיום האפור". (פיטר סנג'י).
כאשר אנו מדברים על חזון עסקי, הכוונה לחזון משותף לאנשים רבים העובדים באותו ארגון.
החזון המשותף בא לענות על השאלה: מה אנו רוצים ליצור/לפתח/להקים בארגון? והוא שואף עוצמתו מהאיכפתיות המשותפת להגשים משהו החשוב לכולם.
החזון המשותף יהיה אמיתי, כאשר לאנשים תהיה תמונה דומה של חזון זה והם יהיו מחויבים לתמונה זו, הן כלפי עצמם והן זה כלפי זו.
חזון עסקי משותף מקדם את שאיפותיהם של העובדים, יוצר זהות משותפת, יוצר תחושה של שיתוף ולכידות, העבודה הופכת להיות חלק מחתירה למטרה גדולה יותר, הגלומה במוצרי הארגון או בשירותיו והחברה הופכת להיות "החברה שלנו" ולא "החברה שלהם".
"חזון משותף הוא חזון שאנשים רבים מחויבים לו באמת ובתמים, מפני שהוא משקף את החזון האישי שלהם". (פיטר סנג'י).
כאשר ארגון מגבש חזון משותף, הדבר מעודד לא אחת את אנשי הארגון לגבש חזונות אישיים משלהם.
חזון אישי כולל בדרך כלל היבטים מתחום המשפחה, החברה, העבודה, הקהילה. האיכפתיות של האדם באה כאן לידי ביטוי. איכפתיות ששורשיה נעוצים במערכת הערכים, האמונות, הדאגות והשאיפות של הפרט. זוהי הסיבה שאיכפתיות בנוגע לחזון משותף, מעוגנת בחזון אישי.
אנשים המאמינים ביכולתם לעצב את עתידם, מפני שהם מתנסים בכך אישית, יהיו אלה שיקבלו מחויבות על חזון משותף.
כיצד מתלכדים חזונות נפרדים והופכים לחזון משותף?
כל אדם רואה את הארגון שלו במיטבו, בתמונה משלו. אם מצרפים את כל התמונות יחד – התמונה הכוללת תעשה חיה יותר, דומה יותר למציאות.
"החזון לא ישתנה במידה רבה גם לאחר שאנשים רבים יהיו שותפים לו, אבל הוא יהיה חי ומוחשי יותר, במובן של מציאות נפשית שאנשים יכולים באמת לשער שישיגו אותה" (פיטר סנג'י).
עכשיו יהיו להם גם שותפים – "יוצרים שותפים".
חזון משותף אמיתי דורש הידברות מתמדת בין כל הדרגים, לאורך ולרוחב של הארגון. הידברות נדיבה, המאפשרת לכל אחד מהשותפים להביע דעתו ולפרוש חלומותיו. מובן שנדרשת כאן סובלנות, פתיחות ונכונות לספוג רעיונות מגוונים.
עצתי לאותו מנהל שחזונו בוער בעצמותיו, להאזין היטב לעובדיו. כוונתי – לא להקריב את חזונו, אלא לאפשר קיומם של חזונות רבים, זה לצד זה.
בגיבוש חזון עסקי, יש לוותר על התפיסה שחזונות הם משהו המוכתב "מלמעלה", שכן חזון כזה "היורד מלמעלה למטה", הוא לרוב חזון של אדם אחד או של ההנהלה הבכירה, שמועלה על הכתב, לעתים בעזרת יועצים ולרוב בדרך של "זבנג וגמרנו". דהיינו, לא בתהליך המשתף את העובדים. הוא נכתב בבחינת יציאה ידי חובה, למשל, כדי לפתור איזו שהיא בעיה שעולה בארגון כמו, מוראל נמוך.
חזון כזה אינו מצטרף לחזונות אישיים של העובדים ואינו הופך ממש ל"חזונו של הארגון".
במקרה כזה, לא מצליח החזון להעניק לעובדים השראה או התלהבות ולא משיג את המטרות העיקריות של מחויבות העובדים ואחריותם המלאה למימוש החזון. לכל היותר מושג ציות פורמאלי בבחינת העובד הוא "חייל טוב" שיעשה מה שמצופה ממנו. הוא ישלים עם החזון אך לא יגרום לו להתרחש.
פיתוח חזון עסקי, הוא תחילת הדרך.
מחזון זה יש לגזור מטרות אופרטיביות לפעולה ויש להצדיק כל מטרה בעזרת הערכים העיקריים שהארגון מאמין בהם. ולבסוף יש לקבוע עקרונות לביצוע המטרות ומדדי הצלחה המגובים בלו"ז.
בתהליך זה עונה הארגון על שלוש שאלות עיקריות:
שאלת ה"מה"? – עליה עונים החזון והמטרות.
החזון – מהי תמונת העתיד שהארגון מבקש לשרטט? לשם מה הוא קיים? מהו הערך המוסף שהארגון יספק ללקוחותיו ו/או לעובדיו?
המטרות – נגזרות מהחזון והן מהוות צעדים אופרטיביים לביצוע.
"אנשים זקוקים לחזון כדי שהמטרה תהיה מוגדרת ומוחשית יותר" (ביל או'בריאן).
שאלת ה"מדוע"? – עליה עונים הערכים עליהם מבוססת החברה.
מדוע גיבשנו את החזון הזה? מדוע גזרנו את המטרות הללו? מדוע חשוב לנו לספק את הערך המוסף אליו התחייבנו? על אילו ערכים עונה החזון שגיבשנו? (יושרה, פתיחות, שקיפות, הזדמנות שווה, נאמנות, כנות, חופש).
"חברות בעלות חזון אינן שואלות – מה צריכים להיות הערכים שלנו? הן שואלות – את מה אנו מחשיבים באמת בכל מאודנו". ("לנצח נבנו").
את הערכים מתרגמים לצורות התנהגות מוגדרות, כדי שיועילו לאנשים בהתנהלותם היום-יומית.
לדוגמה: אם החברה מחליטה ש"תקשורת פתוחה" היא אחד מערכיה המרכזיים, הרי שדלת המנהל צריכה להיות תמיד פתוחה, שיצא כל שבוע "דף לעובד" בו יסופר על הנעשה בחברה, שיצא לאור עיתון של עובדי החברה ועוד.
שאלת ה"איך"? – עליה עונה אופן מימוש המטרות.
מהם עקרונות הביצוע העומדים מול כל מטרה ומטרה. כיצד ניגשים הלכה למעשה להגשים את החזון.
לכל מטרה יש כאמור, לקבוע מימדי הצלחה ולו"ז – דהיינו: מה נשיג, כך שייחשב לנו כהצלחה. למשל: אם המטרה היא להפיץ את המוצר שלנו בפריפריה, מדד ההצלחה יכול להיות – הפצה לפחות ב-20 ישובים חדשים בתוך שנתיים.
כל השאלות הללו משיבים בעצם על השאלה המרכזית: במה אנו מאמינים. ה"אני מאמין" של החברה הוא החזון שלה. מרגע גיבושו וכתיבתו הוא הופך להיות המצפן של הארגון. הוא מופץ בין כל העובדים, מדברים עליו, מצטטים אותו, הוא מהווה מקור של השראה.
דוגמא להפצה: בתחילת שנות השמונים, הקדיש ג'ים ברך – מנכ"ל ג'ונסון אנד ג'ומסון 40% מזמנו להפצת ה"אני מאמין" של החברה, בכל רחבי החברה.
מנהל של חברה בעלת חזון
אין ספק שיש להקדיש למנהלים של חברות בעלות חזון מאמר מיוחד. לכן אקדיש להם כאן רק מספר משפטים.
מחברי הספר "לנצח נבנו" מדגימים בספרם כיצד בוניהן של חברות בעלות חזן, דומים לבוני שעונים ולא למי שרק יודעים לאמוד את השעה. מנהלים אלו מתרכזים בעיקר בבניית ארגון כלכלי – בניין שעון מתקתק. היצירה הגדולה ביותר שלהם היא החברה עצמה ומה שהיא מייצגת.
ביל או'בריאן, מנכל חברת הביטוח האנובר, כותב על מקומו של המנהל בארגון שכזה:
"להיות מנהיג בעל חזון אין פירושו לשאת נאומים ולהלהיב את הגייסות. אני מבלה את ימי בערך כמו שכל מנהל מבלה את יומו. מנהיג בעל חזון פירושו, מנהיג הפותר בעיות חולין יומיומיות, מתוך חזון".
אני מוצא לנכון לסיים דברי בהצגה מחודשת של מהותם:
בניית חזון הוא תהליך, הדורש זמן, רגישות, פתיחות וסובלנות של הצוות או היועץ המוליך את גיבוש החזון ותמיכה מלאה של ההנהלה במובילי התהליך.
ועדיין – העובדה שלחברה מסוימת יש "הכרזת חזון" איננה ערובה שהיא אכן תהפך לחברה בעלת חזון. זהו רק צעד ראשון.
מהותה של חברה בעלת חזון בתרגום החזון ליעדים, איסטרטגיות, מדיניות, מהלכים, מנהגים תרבותיים, דפוסי ניהול, קביעת תפקידים, פיתוח מערכות שכר ועוד, תוך איתור וביסוס ערכיה.
על החברה ליצור סביבה כוללנית, בה כל גורמי החברה פועלים יחדיו במשולב, במסגרת החזון שלה לשם השגת מטרותיה.
החזון יהפוך לכוח חי ומניע, רק כאשר אנשים יאמינו באמת ובתמים שיש בכוחם לעצב את עתידם.
